Selbstorganisierte Teamarbeit in Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Plötzlich selbstorganisiert: Transformation der Arbeitsorganisation
Seit Jahren verändert sich Arbeit kontinuierlich, weil Unternehmen umstrukturieren, reorganisieren und rationalisieren. In diesem Zusammenhang werden in Unternehmen ganzheitliche Produktionssysteme und Lean-Konzepte eingeführt. Forschungs- und Entwicklungsabteilungen arbeiten mit agilen Entwicklungsmethoden (z.B. Scrum) oder es werden neue Führungskonzepte erarbeitet. Dabei sollen Beschäftigte sozial kompetent in Teams (mehr oder weniger) selbstorganisiert zusammenarbeiten – und dies auch in den indirekten Unternehmensbereichen, die lange hierarchisch strukturiert waren und in denen Gruppenarbeit früher keine Rolle spielte. „Selbstorganisierte Gruppenarbeit“ ist der Überbegriff für diese Teams, die gemeinsam an einer Arbeitsaufgabe arbeiten und sich dazu intern – ohne Führungskraft – abstimmen.
Einführung birgt Chancen und Risiken
Die Erfahrungen mit der teilautonomen Gruppenarbeit in den letzten Jahrzehnten sind durchmischt. In vielen Produktionswerken der Metall- und Elektroindustrie wurden seit Beginn der 1990er Jahren umfassende und detaillierte Betriebsvereinbarungen zu teilautonomer Gruppenarbeit mit gewählten Gruppensprecherinnen und -sprechern abgeschlossen.
Notwendig sind Vereinbarungen, mit deren Hilfe die Mitbestimmungsakteure anschließend im laufenden Betrieb das Thema begleiten können. Sie müssen Interventionsschwellen deutlich machen, bei deren Überschreiten sich die Betriebstäte in die betriebliche Praxis einmischen.
Für teilautonome Gruppenarbeit, Teamarbeit mit eingesetzten Teamleitenden und für agile Teams gilt: Regulieren, ohne dass entsprechende Ressourcen und Strukturen zur Begleitung der Vereinbarung Beratungs- und Gestaltungshinweise vorhanden sind, ist nur begrenzt wertvoll.
Dynamischer Interessenausgleich als Win-Win-Situation
Aus diesem Grund sind Prozessvereinbarungen zur Einführung von selbstorganisierter Teamarbeit - mit einem Leitplankenkonzept – empfehlenswert. Dieses setzt voraus, dass Arbeitgeber und Betriebsrat sozialpartnerschaftlich zusammenarbeiten. Sie ist sozusagen ein „dynamischer Interessenausgleich“: Denn sie führt im Prozess an definierten Meilensteinen wiederholt zu gemeinsamen Entscheidungen der Betriebsparteien, um Nachteilen für Beschäftigte entgegenzusteuern. Ganzheitlich betrachtet kommt es somit sowohl für die Organisation als auch für die Beschäftigten zu einer Win-Win-Situation – und bietet Betriebsräten die Chance, auch bei Themen, bei denen rechtlich keine Mitbestimmung durchzusetzen ist, gestalterisch mitzuwirken.
Auch nach der Einführungsphase muss das Thema weiterhin Priorität in der Betriebsratsarbeit haben. Dazu sollten regelmäßige Review-Schleifen festgelegt werden, die praktische Auswirkungen nach sich ziehen. Außerdem ist und bleibt die Qualifizierung der Gremien ein wichtiges Thema – insbesondere bei agilen Methoden, die für viele Mitbestimmungsakteure neu sind.
Weitere Informationen und Projektergebnisse sind bei der Hans-Böckler-Stiftung abzurufen.
Projektveröffentlichungen
Arbeit 4.0 - Betriebsräte und Scrum
In vielen Betrieben wird derzeit die Einführung von agilen Methoden geplant oder wurde – von Betriebsräten nahezu unbeachtet – bereits umgesetzt. Die Projektarbeit wird beispielsweise in Entwicklungs- oder Konstruktionsbereichen zunehmend nach Prinzipien von Scrum gestaltet und Teamarbeit wird zu einem wesentlichen Aspekt der neuen betrieblichen Realität in allen Unternehmensbereichen.
IMU-Artikel in der SonderMITteilung zum Deutschen BetriebsräteTag 2019
Selbstorganisierte Teamarbeit
Beispiele und Hinweise für Betriebs- und Personalräte.
Mitbestimmungspraxis Nr. 39, 2021
Selbstorganisierte Teamarbeit in Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Seit Jahren verändert sich Arbeit kontinuierlich, weil Unternehmen umstrukturieren, reorganisieren und rationalisieren. Im Rahmen dieser Aktivitäten wurden und werden in Unternehmen ganzheitliche Produktionssysteme und Lean-Konzepte eingeführt, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen arbeiten mit agilen Entwicklungsmethoden (z.B. Scrum) oder es werden neue Führungskonzepte erarbeitet.
Study Nr. 459 der Hans-Böckler-Stiftung, April 2021
Agiles Arbeiten im Rahmen der Fluidorganisation
Seit Jahren verändert sich Arbeit in den Bürobereichen des Unternehmens kontinuierlich. Es wurden Lean-Konzepte und agile Entwicklungsmethoden (z. B. Scrum) eingeführt. Nun soll auch die Aufbauorganisation des Unternehmens insgesamt flexibler werden. Dazu wurde neben der Linienstruktur und Projekten als drittes Element eine fluide Organisation eingeführt. Diese setzt sich aus selbstorganisierten Teams zusammen, deren Methoden und Führungsrollen sich an agilen Prinzipien orientieren und in denen zukünftig insgesamt 20 % der Beschäftigten arbeiten sollen.
Gemeinsam, flexibel, fokussiert
Selbstorganisierte Teams sind kein Hort kreativer Anarchie. Funktionierende Teamarbeit benötigt Regeln, Absprachen und Vereinbarungen. Wie werden Arbeitszeit, Entgelt und Führung organisiert? Gesucht sind Lösungen, die Flexibilität und Innovationsfähigkeit nicht in Bürokratie ersticken.
Artikel im personalmagazin 11/2021